コンサルタントを目指している方や、すでに業界でキャリアを築いている方の中には、「最近コンサル業界は厳しくなっているのでは」と感じている方も多いのではないでしょうか。採用凍結や単価下落、AIの台頭といったニュースに触れ、不安を覚えるのは自然なことです。かつては成長産業の象徴だったコンサルティング業界は、いま大きな転換点を迎えています。

一方で、市場が縮小しているわけではありません。日本のIT・DX投資は引き続き堅調であり、コンサルティング需要そのものが消えているわけではないのです。しかし、その中身は大きく変わり、「誰でも通用する時代」から「価値を出せる人だけが選ばれる時代」へと移行しています。つまり、チャンスとリスクが同時に拡大している状況だと言えます。

本記事では、最新データや具体事例をもとに、なぜコンサル業界で供給過多が起きているのか、その構造的な背景を整理します。そのうえで、これからコンサルタントを目指す人、キャリアを伸ばしたい人が身につけるべき視点や戦略を明確にします。業界の現実を正しく理解し、自分の市場価値を高めたい方にとって、確かな指針となる内容をお届けします。

2025年のコンサル業界は何が起きているのか

2025年のコンサル業界で起きている最大の変化は、長年続いてきた成長前提のビジネスモデルが限界を迎え、「量の拡大」から「価値の選別」へと重心が移っている点です。表面的には市場は成長を続けているように見えますが、現場では供給過多と単価下落の圧力が同時に進行しています。

IDC Japanによれば、日本のITサービス市場は2028年に向けて年平均6％超の成長が見込まれています。一方で、Financial Timesや欧州の業界分析が示す通り、欧米ではコンサル市場の成長率が2022年の20％超から2024年には一桁台まで急減速しました。このグローバルな減速は、日本にも時間差で影響を及ぼし、2025年現在、多くのファームが採用方針を「大量採用」から「厳選採用」へと切り替えています。

地域 市場の見え方 現場で起きている変化
欧米 成長鈍化 採用凍結、レイオフ、M&A案件減少
日本 堅調成長 単価圧力、実行支援偏重、選別採用

もう一つの大きな変化は、コンサルティング会社のカテゴリー崩壊です。戦略系、総合系、IT系といった従来の区分はほぼ意味を失い、各社が同じキーワード、同じ領域を掲げて競合しています。コトラの業界分析でも指摘されている通り、どのファームもDXやAI、サステナビリティを名乗る状況では、ブランドだけで選ばれる時代は終わりつつあります。

その結果、クライアント側の態度も変わりました。以前のように「有名ファームだから任せる」のではなく、この案件で本当に成果を出せる個人やチームかが厳しく見極められています。特に日本企業では、戦略資料の完成度よりも、現場に入り込み、実装までやり切る姿勢が強く求められるようになっています。

さらに、生成AIの進展が業界構造を内側から揺さぶっています。若手コンサルタントが担ってきたリサーチや資料作成の多くはAIで代替可能となり、「人月を積み上げて請求する」モデルそのものに疑問符が付き始めました。専門家の間では、これは一時的な効率化ではなく、コンサルという職業の価値定義そのものが書き換わる兆候だと受け止められています。

2025年のコンサル業界は、危機の年というよりも、本質的な価値を持つプレイヤーだけが残る選別の年です。志望者にとって重要なのは、業界が成長しているかどうかではなく、どのような価値が評価され、どの役割が不要になりつつあるのかを冷静に見極める視点だと言えます。

グローバル市場減速と日本市場の意外な強さ

グローバル市場減速と日本市場の意外な強さ のイメージ

世界のコンサルティング市場は、2022年までの急成長局面から明確な減速フェーズに入っています。Financial Timesや欧州の業界分析によれば、英国・欧州を中心とした市場成長率は2022年の約23％から、2024年には9％前後まで低下しました。**金利上昇によるPEファンドの投資抑制とM&A件数の減少**が、デューデリジェンスやPMIを主戦場としてきた戦略系ファームの収益を直撃しています。

実際、EY-Parthenonなど一部ファームでは入社時期の延期や採用計画の見直しが行われ、グローバル全体では「採用凍結」やレイオフが常態化しました。これは一時的な景気循環というより、**高単価な戦略案件に依存したビジネスモデルそのものが、マクロ環境の変化に弱い**ことを露呈した結果だといえます。

地域 直近の市場動向 主な影響要因 採用トレンド
欧米 成長率の急減速 M&A減少、金利高止まり 慎重採用・選別化
日本 平均6％超の堅調成長 DX・省人化投資 領域特化型採用

一方で、日本市場は一見すると対照的な動きを見せています。IDC Japanによれば、国内ITサービス市場は2028年に向けて年平均6％超の成長を維持すると予測されています。背景にあるのは、労働人口減少を補うための省人化投資、老朽化した基幹システムの刷新、サイバーセキュリティ対応といった、**「やらざるを得ない」構造的需要**です。

ただし、この数字をそのまま楽観視するのは危険です。成長の中身を見ると、需要は戦略立案や大規模構想よりも、保守運用や業務代行、小規模改修といった現場寄りの領域にシフトしています。**日本市場の強さは、高付加価値案件の増加ではなく、業務量の積み上がりによって支えられている**側面が大きいのです。

  • グローバルは戦略・M&A依存モデルが直撃
  • 日本はDX需要が下支えするも質的転換が進行

このギャップは、志望者にとって重要な示唆を持ちます。日本市場が相対的に強いからといって、従来型のコンサル像が安泰なわけではありません。むしろ、**世界で起きている減速の兆候が、数年遅れで日本にも到達する可能性が高い**と考えるべきです。今の日本市場は「成長している」のではなく、「構造問題への対応需要が前倒しで発生している」状態に近いと言えるでしょう。

戦略・総合・ITの境界が消えた理由

かつては「戦略は戦略ファーム」「実行は総合・ITファーム」という暗黙の分業が存在していました。しかし2025年現在、その境界は急速に意味を失っています。最大の理由は、クライアントが求める価値が「構想」から「実装・成果」へと明確にシフトしたことにあります。

Financial Timesや業界分析が示す通り、M&A件数の減少や投資環境の悪化により、純粋な戦略立案だけではROIを説明しづらくなりました。経営層は「なぜこの戦略が正しいか」よりも、「いつ、どの数字が改善するのか」を強く求めています。この結果、戦略ファームはデジタル部隊や実装チームを内製化し、下流工程まで踏み込まざるを得なくなりました。

一方で総合ファームやITファームも変化しています。IDC Japanによれば、日本のITサービス市場は年平均6%超で成長していますが、その中身は保守運用や業務変革に近い領域が中心です。単なるシステム導入では差別化できず、経営課題から語れないIT提案は選ばれなくなっているのが実情です。

従来の役割 現在の期待 境界が曖昧になった要因
戦略ファーム 実装・定着までの伴走 戦略単体では成果が出にくい
総合ファーム 経営レベルの課題設定 上流を押さえないと価格競争に陥る
ITファーム ビジネス変革の提案 技術だけでは意思決定を動かせない

さらにこの境界消失を加速させているのが生成AIです。BCGの調査では、AI投資から実質的な価値を創出できている企業は5%にとどまるとされています。ツール選定やPoC自体はどのファームでも提示可能になり、差が出るのは業務設計・組織変革・人の行動変容まで踏み込めるかどうかです。

その結果、クライアント側から見れば「どのファームか」よりも「誰が、どこまで責任を持つか」が重要になります。KOTORAの分析が指摘するように、専門領域の重複が進む中で、ブランドだけでの指名買いは減少しました。戦略・総合・ITというラベルは意思決定の参考情報に過ぎず、実際にはプロジェクト単位で最適なチームを見極める時代に入っています。

この構造変化は、コンサルタント志望者にとっても重要な示唆を含みます。もはや「戦略だから安泰」「ITだから需要がある」という単純な区分は成立しません。戦略思考・実行力・テクノロジー理解を横断的に結びつけられる人材だけが、市場で一貫した価値を提供できるようになっているのです。

クライアント企業の内製化が進む本当の背景

クライアント企業の内製化が進む本当の背景 のイメージ

クライアント企業の内製化が進む背景には、単なるコスト削減や外注疲れといった表層的な理由だけでなく、経営の意思決定構造そのものの変化があります。特に2024年以降、経営層が強く意識し始めているのは、外部に依存することで失われてきた「判断力」と「実行力」を取り戻す必要性です。

経済産業省が公表してきたDXレポートでも繰り返し指摘されているように、日本企業は長年、ITや業務改革をベンダーやコンサルタントに委ねることで、自社内に意思決定の筋肉を蓄積してきませんでした。その結果、システム刷新やDX案件が「なぜやるのか分からないまま進む」「途中で止められない」といった事態に陥りやすくなっています。

観点 外部依存型 内製化志向
意思決定 ベンダー・コンサル主導 自社で仮説立案・判断
スピード 見積・契約で遅延 即時に方向転換可能
知見蓄積 社外にブラックボックス化 組織能力として残る

また、内製化を後押ししているのが、過去のプロジェクト失敗から得た学習効果です。DX関連プロジェクトの6〜8割が当初計画通りに進まないという調査結果が示す通り、「任せればうまくいく」という幻想が崩れたことは、経営者にとって極めて大きな転換点でした。巨額の減損や特別損失を経験した企業ほど、次の一手として内製化を選択する傾向が強まっています。

さらに見逃せないのが、生成AIの普及による知的労働の民主化です。市場調査、競合分析、業務フロー整理といった従来コンサルタントの専売特許だった作業は、今や社内人材でも高い水準で実行可能になりました。BCGが指摘するように、AI投資から実際に価値を創出できている企業はまだ少数派ですが、だからこそ試行錯誤を外部ではなく社内で回す意義が再評価されています。

  • 失敗しても知見が社内に残る
  • 現場に即した改善を高速で回せる
  • AI活用ノウハウが競争優位になる

このように、内製化の本質は「コンサルを使わない」という二元論ではありません。クライアント企業は、考える力と動かす力を自社に取り戻した上で、足りない部分だけを外部に頼る関係性へとシフトしています。コンサルタントに求められる役割が、答えを与える存在から、内製化を前提にした伴走者へ変わっていることこそが、この流れの核心です。

DXプロジェクト失敗がもたらした信頼低下

DXプロジェクトの失敗は、単なるコスト超過やスケジュール遅延にとどまらず、クライアントとコンサルティングファームの間に築かれてきた信頼関係を根底から揺るがします。特に日本企業においては、一度失われた信頼を回復するまでに長い時間を要する傾向があり、その影響は次の案件獲得や契約更新にまで及びます。

DX失敗が信頼低下につながる最大の理由は、経営層が期待していた「変革の実感」と、実際に現場で起きた現実との乖離です。各種調査で指摘されている通り、DXプロジェクトの多くはROIを十分に生み出せていません。これは技術選定の問題以上に、業務プロセスや組織文化への踏み込みが不十分なまま、表層的な改革で終わってしまうケースが多いためです。

観点 クライアントの期待 失敗時の現実
成果 業績向上・競争力強化 PoC止まりで事業貢献が限定的
役割分担 伴走型パートナー 資料作成中心の外部支援
責任範囲 結果への共同責任 失敗時はクライアント側に帰属

実際に、複数の大規模DX失敗事例では、巨額の損失計上だけでなく「なぜこの計画を止められなかったのか」という経営判断そのものが問われました。外部の専門家であるコンサルタントが関与していたにもかかわらず、リスクを十分に指摘できなかった、あるいは現場の違和感を経営層に伝えきれなかった点が、強い不信感として残っています。

この信頼低下は、クライアントの行動変容として明確に表れます。具体的には、次のような変化が観察されています。

  • 大規模な一括委託を避け、契約を小分けにする
  • 外部コンサルへの依存度を下げ、内製化を優先する
  • ブランドではなく担当者個人の実務能力を重視する

KPMGなどの調査が示す顧客満足度の低下は、まさにこの延長線上にあります。クライアントはもはや「正しいことを言う人」では満足せず、実行段階で泥臭く成果を出せる存在かどうかを厳しく見極めています。DX失敗の記憶が残る企業ほど、その目はシビアです。

コンサルタント志望者にとって重要なのは、この信頼低下が構造的な問題であり、個々のプロジェクトに閉じた話ではないと理解することです。DXプロジェクトの失敗は、業界全体の信用残高を削り続けています。その中で信頼を取り戻す唯一の方法は、クライアントの期待値を正確に調整し、できないことはできないと伝え、成果が出るところまで責任を持つ姿勢を貫くことです。

DX失敗がもたらした信頼低下は、コンサルタントにとって逆風であると同時に、本物だけが生き残るための試金石でもあります。表面的なDX知識ではなく、現場と経営をつなぐ実装力と覚悟が、これまで以上に厳しく問われています。

生成AIが奪う仕事と、人にしかできない仕事

生成AIの進化により、コンサルタントの仕事は二極化が急速に進んでいます。AIが奪う仕事とは、再現性が高く、手順化でき、過去データの延長線上にある業務です。一方で、人にしかできない仕事は、曖昧さや感情、利害対立を含む複雑な状況を扱う領域に残ります。

生成AIが代替しやすい仕事 人にしかできない仕事
市場・競合リサーチ 本質的な経営課題の定義
定型的な資料ドラフト作成 利害関係者の合意形成
議事録・要点整理 組織文化を踏まえた変革設計
フレームワーク適用 現場を動かすストーリー構築

例えば、提案書作成の初稿やベンチマーク分析は、生成AIの導入により作業時間を70％以上削減できた事例が報告されています。これはIDCや業界メディアが指摘する「知的労働の民主化」を象徴する変化であり、若手コンサルタントが時間をかけて価値を出してきた領域が、一気にコモディティ化したことを意味します。

しかし、AIが提示するのはあくまで「もっともらしい答え」です。BCGの調査によれば、AI投資から実際に価値を生み出せている企業は5％に留まっています。このギャップの原因は、戦略やPoCそのものではなく、現場での実行と定着を誰がどうやって担うのかが設計されていない点にあります。

人にしかできない仕事の核心は、ここにあります。

  • 経営層と現場の言語を翻訳し、対立を調整する力
  • 数値化できない不安や抵抗感を言語化する力
  • 「正しい答え」ではなく「納得できる解」を導く力

山口周氏が指摘するように、生成AI時代に価値が高まるのは「解を出す力」ではなく「問いを立てる力」です。どの論点を経営アジェンダに乗せ、何をあえて捨てるのか。この判断には、過去のデータだけでなく、業界慣行、組織の政治構造、トップの価値観といった暗黙知の理解が不可欠です。

さらに、プロジェクトが失敗に向かう兆候を察知し、軌道修正を促す役割も人間に残されます。DXプロジェクトの6割以上が失敗するとされる中で、空気の変化や沈黙の意味を読み取り、あえて耳の痛いことを伝える行為は、AIには担えません。

これからのコンサルタントは、AIを使って分析や作業を高速化しつつ、浮いた時間と認知資源を「人間にしか扱えない問題」に集中投下する存在になります。生成AIは仕事を奪う脅威であると同時に、コンサルタントの役割を本来あるべき姿へと純化させる触媒でもあるのです。

コンサル人材の供給過多と質的低下の実態

近年のコンサルティング業界では、人材の「供給過多」と「質的低下」が同時進行しています。背景にあるのは、2015年以降続いたDXブームと市場拡大を前提にした過剰な採用戦略です。特に総合系・IT系ファームでは、新卒・未経験者・事業会社出身者を大量に採用し、短期間で戦力化するモデルが常態化しました。

しかし、JAC Recruitmentの分析によれば、近年クライアントから指摘される不満として、「論点設定が弱い」「自走できない」「業界理解が浅い」といった声が増えています。これは個人の能力というより、育成が追いつかない構造的問題と捉えるべきです。OJT前提の現場投入が続いた結果、基礎的な仮説思考やストーリーテリングを十分に身につけないまま、プロジェクトに参加する人材が増えています。

量を優先した拡大フェーズが、ブランド価値の希薄化と単価下落を招いている

この影響は数字にも表れています。欧米では既に顕在化していますが、Financial Timesや業界分析によると、戦略系ファームを含むグローバル市場の成長率は2022年の20％超から、2024年には一桁台へ急減速しました。日本市場はIDC Japanの予測通り年平均6％超の成長を維持しているものの、その内訳は高付加価値な戦略案件ではなく、人月依存型の運用・業務代行に近い案件が中心です。

観点 従来 現在
採用方針 厳選・少数精鋭 大量採用・早期配属
育成方法 徒弟制・長期育成 現場任せ・短期立ち上げ
クライアント評価 専門家・助言者 高コストな作業者

結果として、クライアント側では「ファーム名ではなく人を見る」姿勢が一層強まりました。KPMGの顧客体験調査でも、BtoBサービス全体の満足度低下が報告されており、コンサルティングも例外ではありません。特にDX領域では、DXプロジェクトの6割以上が失敗しているというデータもあり、経験の浅いコンサルタントへの不信感が蓄積しています。

供給過多は、キャリア面でも影響を及ぼします。ポストコンサル転職市場では、「コンサル出身」という肩書きだけでは評価されにくくなり、GradsGuideやKOTORAが指摘するように、実務能力や現場適応力が不足した人材はミスマッチに陥りやすくなっています。これは、業界全体でコンサルタントの希少性が失われつつあることの裏返しです。

供給過多そのものが問題なのではなく、価値創出能力に対して供給が過剰になっている点が本質です。今後は、看板や職種名ではなく、個々人がどのレベルでクライアントの成果に貢献できるのかが、より厳密に問われる時代に入っています。

市場価値が高まるコンサルタントの専門領域

市場価値が高まるコンサルタントの専門領域として、近年とりわけ重要性を増しているのが、特定の業界やテーマに閉じない「アダプティブ・スキル」を核とした専門性です。これは単なるスキルセットの集合ではなく、環境変化に応じて自らの価値提供の形を変え続けられる能力そのものを指します。

みずほリサーチ＆テクノロジーズや山口周氏の議論でも指摘されている通り、生成AIの進化によって「正解を出す力」は急速にコモディティ化しています。一方で、どの問いを立て、どの順序で解き、誰を巻き込みながら前に進めるかというプロセス設計力は、人間にしか担えない領域として再評価されています。アダプティブ・スキルとは、まさにこのプロセス全体を設計・調整する力です。

スキル要素 具体的な内容 市場価値が高まる理由
Tech Fluency AI・データ・クラウドの概念理解 技術とビジネスの翻訳役になれる
Business Design 事業構想・収益モデル設計 PoC止まりを防ぎ価値創出に直結
Human Centric 組織心理・合意形成・政治力 実行フェーズの失敗確率を下げる

特に評価されやすいのは、これらを単独ではなく「掛け算」で発揮できる人材です。例えば、AI導入プロジェクトにおいても、技術選定だけでなく、現場の不安や抵抗感を言語化し、業務設計と評価制度まで踏み込めるコンサルタントは、代替が極めて困難です。BCGが示した「AI投資で実質的な価値を出せている企業は5％」というデータは、スキルの欠如ではなく適応力不足を示唆しています。

  • 前提条件が変わった際に、計画を即座に書き換えられる
  • 異なる専門家同士の利害を調整できる
  • 自分の過去の成功体験を疑える

JAC Recruitmentが警鐘を鳴らすように、過去のフレームワークや肩書きへの固執は、コンサルタントの市場価値を急速に毀損します。だからこそ、アンラーニングと越境学習を前提にした「変われること自体を専門性にする姿勢」が、結果として最も強い差別化になります。

アダプティブ・スキルを備えたコンサルタントは、特定テーマのブームが去っても生き残ります。環境変化が激しい時代において、唯一陳腐化しない専門領域が「変化に適応する力」であることを理解している人材こそ、これからの市場で指名され続ける存在になります。

これからのコンサル志望者が取るべきキャリア戦略

供給過多とAI代替が進む環境下で、これからのコンサル志望者に求められるのは「有名ファームに入ること」ではなく、長期的に市場価値が複利で高まるキャリア設計です。短期的なブランドや年収に引きずられた選択は、数年後にスキルの陳腐化という形で跳ね返ってきます。

まず前提として理解すべきは、従来の王道ルートが安全ではなくなっている点です。Financial Timesや各種業界分析が示す通り、戦略・総合を問わず採用は厳選化しており、入社後も「育ててもらえる」保証は弱まっています。したがって志望者側が、入社前から自分の成長戦略を描く必要があります。

これからのキャリア戦略の軸は「ファームで何年働くか」ではなく、「どの能力を持ち出せるか」です。

具体的には、AIに代替されにくい経験をどの段階で獲得できるかを逆算します。BCGの調査によれば、AI投資から実際に価値を創出できている企業は5%に留まっており、多くの現場では実装と定着が最大のボトルネックです。ここに深く関われるポジションや案件を選ぶことが、将来の差別化につながります。

キャリア選択軸 避けたいパターン 推奨パターン
初期配属 資料作成・調査専業 実装・現場伴走を含む案件
専門性 広すぎるDX全般 業界×機能の掛け算
評価基準 残業時間・稼働率 成果・定着度

また、内製化が進む現在、将来の出口を事業会社に置くなら「評論家型コンサル」にならない意識が重要です。KOTORAやGradsGuideが指摘するポストコンサルの失敗例の多くは、手を動かした経験不足に起因しています。志望段階から、要件定義だけでなく運用・改善まで関わる経験を積める環境かを見極める視点が欠かせません。

さらに重要なのが、早期からのスキルの可視化です。ファーム内評価だけに依存せず、業界勉強会での登壇、論考の発信、社外プロジェクトへの関与などを通じて、市場に対して自分の専門を説明できる状態を作ります。ピーター・モントヤのパーソナルブランディング理論でも、第三者からの認知が信頼形成に不可欠だとされています。

  • AIに奪われない実装・人間系スキルを早期に取る
  • 業界×機能で説明できる専門タグを持つ
  • ファーム外でも通用する実績を残す

これからのコンサル志望者にとって、内定獲得はゴールではありません。変化の激しい市場で、自分自身をアップデートし続けられる設計図を描けるかどうかが、5年後・10年後のキャリアを決定づけます。

参考文献