「コンサル業界は売り手市場」「年収が大きく上がる」「市場価値が高まる」――そんな魅力的な言葉を目にして、コンサルティングファームへの転職を考えていませんか。

実際、専門サービス業における中途採用ニーズは高水準で推移しており、特に大手ファームでは積極的な採用計画が続いています。一方で、入社後にミスマッチを感じて早期離職する人や、強いプレッシャーの中で自信を失ってしまう人が少なくないのも事実です。

本記事では、最新の市場動向や実例を踏まえながら、コンサル転職に潜む「5つの落とし穴」とその回避策を体系的に解説します。転職前の準備から入社後1年の生存戦略、さらにポストコンサルまで見据えたキャリア設計までを整理することで、後悔しない意思決定ができるようになります。コンサルを目指すべきか迷っている方も、すでに選考を受けている方も、ぜひ最後までご覧ください。

コンサルティング業界の最新動向と採用市場のリアル

2025年のコンサルティング業界は、単なる人手不足ではなく構造的な需要拡大という局面に入っています。リクルートワークス研究所の中途採用実態調査によれば、専門サービス業における中途採用確保D.I.はマイナス圏で推移しており、多くのファームが「採用したくても採用できない」状況にあります。

一方で2025年の採用見通しはプラスで推移し、特に従業員5,000名以上の大規模ファームでは強気な採用計画が示されています。これは景気循環による一時的な増員ではなく、企業変革ニーズの恒常化を背景とした動きです。

売り手市場に見えても、「誰でも採用される市場」ではありません。

企業側の経営アジェンダは、従来の中期経営計画やコスト削減に加え、DXの実装、生成AIの業務組み込み、地政学リスク対応、ESG経営の高度化へと広がっています。JAC Recruitmentの市場分析でも、これらは一過性ではなく持続的なテーマと位置づけられています。

その結果、求められる人材像も変化しています。かつて主流だったポテンシャル重視の若手採用から、実務経験を持つミドル層重視へと明確にシフトしています。特に30歳前後で、業界知見やプロジェクトリード経験を持つ人材の評価が高まっています。

従来型 2025年型
ポテンシャル重視 即戦力・再現性重視
戦略立案中心 実行フェーズまで伴走
若手大量採用 ミドル層の選抜採用

背景にあるのは、クライアントの期待値の変化です。単なる戦略レポートではなく、PLインパクト創出やシステム稼働といった実装レベルの成果が求められています。コンサルタントは助言者ではなく、変革の推進者としての役割を担います。

つまり現在の採用市場は「量」ではなく「質」を巡る競争です。求職者優位に見える環境の裏で、各ファームは再現性ある実行力を持つ人材を厳選しています。このリアルを理解することが、転職成功の第一歩になります。

なぜ今ミドル層が求められるのか：ポテンシャルから即戦力への転換

なぜ今ミドル層が求められるのか：ポテンシャルから即戦力への転換 のイメージ

なぜ今、コンサルティング業界でミドル層が強く求められているのでしょうか。

背景にあるのは、市場拡大そのものではなく、クライアント企業の課題が「構想」から「実装」へと重心を移していることです。ポテンシャル重視の若手育成モデルから、再現性ある即戦力モデルへの転換が進んでいます。

リクルートワークス研究所の中途採用実態調査によれば、専門サービス業では中途採用確保D.I.がマイナス圏で推移しており、多くの企業が必要人材を確保できていません。一方で2025年の採用見通しはプラスで、特に大規模ファームでは積極姿勢が鮮明です。量ではなく「質」を満たす人材が不足しているのです。

従来モデル 現在の主流モデル
若手ポテンシャル採用 ミドル即戦力採用
戦略提言中心 実行・実装まで伴走
育成前提 初期から価値創出

特にDXや生成AI導入、サステナビリティ対応といったテーマでは、単なる分析力だけでは不十分です。現場オペレーションを理解し、システム導入や業務改革をリードした経験が問われます。JAC Recruitmentなどの市場レポートも、企業変革ニーズの高度化が持続的成長を支えていると分析しています。

クライアントが求めているのは、綺麗なスライドではありません。PLインパクトを出し、現場を動かし、最後までやり切れる人材です。そのため30歳前後のアラサー層、すでに特定領域で成果を出してきた人材への需要が急増しています。

これは単なる年齢要件ではありません。評価軸が「思考力」単体から、「思考×実行×巻き込み力」へと拡張しているのです。プロジェクトを前に進めるステークホルダーマネジメントや、80％の完成度で走らせるスピード感も重視されます。

市場は売り手に見えても、評価されるのは「再現性ある実行力」を証明できる人材だけです。

したがって、これからコンサルを目指す方にとって重要なのは、ポテンシャルをアピールすることではありません。自らの経験がどのように変革の現場で再現可能かを示せるかどうかです。

ミドル層が求められる今は好機です。ただしそれは、準備された即戦力にとっての好機であることを忘れてはいけません。

コンサル転職の落とし穴① 目的なきブランド志向とリアリティ・ショック

コンサル転職で最も多い失敗の一つが、目的なきブランド志向です。マッキンゼーやBCGといったトップファームの知名度や高年収に惹かれ、「市場価値が上がりそう」「成長できそう」という漠然とした期待だけで意思決定してしまうケースは少なくありません。

しかし、リクルートワークス研究所の中途採用実態調査が示すように、現在のコンサル市場は量よりも質、すなわち即戦力の実行力を強く求めています。ブランドに入ること自体がゴールになった瞬間、入社後の現実とのギャップに耐えられなくなるのです。

このギャップは心理学でいう「リアリティ・ショック」に該当します。入社前に抱いた華やかなイメージと、実際の業務との落差が大きいほど、失望とストレスは増幅します。

入社前のイメージ 実際の業務
経営層と議論し戦略を描く 大量のデータ整理や資料修正
スマートに意思決定を支援 泥臭い調整や現場ヒアリング
短期間で急成長 高負荷・高プレッシャー環境

特に問題なのは、「なぜ自分はコンサルタントになりたいのか」という問いに明確に答えられない状態です。JAC Recruitmentのレポートでも、動機が曖昧なまま入社した人ほど早期に後悔しやすい傾向が指摘されています。

目的意識が弱いと、プロジェクトで壁にぶつかった際に支えとなる軸がありません。「こんなはずではなかった」という思考に陥りやすく、結果としてモチベーションを急速に失います。

ブランドや年収は“結果”であり、“目的”ではありません。目的が外部評価に依存している限り、環境が厳しくなった瞬間に心が折れます。

また、期待値の過大設定もリアリティ・ショックを強めます。コンサルは確かに成長環境ですが、その成長は高密度のフィードバックと失敗の連続の中で起こります。称賛よりも修正指摘のほうが多い世界です。

入社後に「自分は向いていないのではないか」と感じる人の多くは、能力不足というよりも、目的と現実の不一致に苦しんでいます。自分は何を得たいのか、どんな課題解決を担いたいのかを具体化できているかが、リアリティ・ショックの強度を左右します。

ブランド志向そのものが悪いわけではありません。しかし、それが唯一の動機であるなら危険です。コンサルという職業の本質は、華やかさではなく、重圧下で価値を出し続けるプロフェッショナリズムにあります。その現実を直視せずに飛び込むことこそ、最大の落とし穴です。

コンサル転職の落とし穴② アンラーニングできない人が評価を落とす理由

コンサル転職の落とし穴② アンラーニングできない人が評価を落とす理由 のイメージ
事業会社での成功体験は、コンサルでは「足かせ」になることがあります。評価を分けるのは能力の高さではなく、過去を捨てられるかどうかです。

中途でコンサルに入る人の多くは、前職で高い評価を受けてきた人材です。しかし、そこで染みついた思考様式や行動パターンを手放せない場合、想像以上に早く評価を落とします。いわゆる「アンラーニング」の失敗です。

事業会社とコンサルでは、求められる成果の出し方が根本的に異なります。特に評価軸の違いは顕著です。

観点 事業会社 コンサルファーム
意思決定 合意形成重視 仮説提示と迅速な検証
成果物 高精度・慎重 80%で素早く提出し改善
上司との関係 評価者 思考の壁打ち相手

例えば、完璧な資料を作ろうとしてレビュー依頼が遅れれば、「スピード感がない」と評価されます。事実を丁寧に積み上げても、仮説がなければ「思考が浅い」と見なされます。前職では称賛された姿勢が、そのままでは通用しないのです。

実際、事業会社のエース人材がコンサルで最初につまずく理由として、既存のやり方への固執が挙げられています。みらいワークスやKOTORA JOURNALなどの転職分析でも、優秀層ほど自己流を修正できず苦戦する傾向が指摘されています。

背景には「思考OSの非互換」があります。事業会社では組織内最適を考えますが、コンサルではクライアント全体の価値最大化が最優先です。視座、スピード、リスク許容度が異なります。このズレを自覚できないまま働くと、無意識に“古いOS”で意思決定してしまいます。

さらに厄介なのは、プライドです。前職で成功してきた人ほど、初歩的なフィードバックを素直に受け取れません。しかしコンサルの世界では、入社初期は全員が「学習者」です。アンラーニングとは、過去を否定することではなく、成功パターンを一度解体し、再構築する作業です。

評価を落とす人は、能力が低いのではなく、変わるスピードが遅いのです。市場が高度化し、実行力が重視される2025年以降の環境では、この適応速度こそが最大の差別化要因になります。

自分の強みを活かす前に、まずは思考の型を入れ替える覚悟があるか。コンサル転職の成否は、この一点にかかっています。

コンサル転職の落とし穴③ 実績はあるのに通用しない「再現性」の壁

コンサル転職で最も見落とされがちなのは、「実績の大きさ」ではなく「成果創出プロセスの再現性」です。

売上を前年比150％に伸ばした、新規事業を立ち上げた、DXプロジェクトを完遂した。こうした実績は確かに魅力的です。しかし、コンサルティングファームが見ているのは、その成果が別の環境でも再現できるかどうかです。

KandCの面接アドバイスでも指摘されている通り、最終面接で見送られるケースの多くは「実績は十分だが、なぜ成功したのかを構造的に説明できない」点にあります。つまり、WhatではなくHowとWhyが問われています。

再現性が評価される背景には、コンサルの仕事特性があります。未知の業界、未経験のテーマ、初対面の経営陣という不確実性の高い環境で、短期間に成果を出さなければなりません。そのため、環境依存の成功ではなく、思考様式そのものが移植可能かが重視されます。

評価観点 事業会社での評価 コンサルでの評価
成果の見方 数値・規模 成果創出プロセス
成功要因 チーム・市場環境含む総合結果 個人の思考・意思決定ロジック
期待値 継続的改善 未知領域での即応力

例えば「全社横断プロジェクトを成功させた」という実績があっても、深掘り質問に対し「上司の支援が大きかった」「タイミングが良かった」といった説明に終始すれば、再現性は低いと判断されます。一方で、課題設定の仮説構築、利害調整の設計、意思決定の基準まで言語化できれば、環境が変わっても通用すると評価されます。

リクルートワークス研究所の中途採用調査が示すように、専門サービス業では即戦力への需要が強まっています。ここでいう即戦力とは「経験年数」ではなく、成果創出の型を持っている人材を意味します。

再現性の壁を越えるためには、自身の成功体験をケーススタディとして再構築することが不可欠です。目的は何だったのか、制約条件は何か、なぜその打ち手を選んだのか、代替案は検討したのか。この問いに論理一貫で答えられるかどうかが分水嶺になります。

実績があるのに通用しない人は少なくありません。逆に言えば、圧倒的な成果がなくても、プロセスを高度に抽象化できれば評価される可能性は十分あります。コンサル転職において本当に問われているのは、過去の栄光ではなく、未来に転用可能な思考資産なのです。

コンサル転職の落とし穴④ 泥臭い現実とバーンアウトのリスク

コンサルタントの仕事には「スマートに戦略を描く」という華やかなイメージがあります。しかし実際の現場は、その印象とは大きく異なります。業務の大半は、地道で反復的、そして精神的に消耗しやすいタスクで構成されています。

JAC Recruitmentの市場解説によれば、転職後に後悔する理由として多いのが「想像以上に泥臭い業務内容」と「プレッシャーの強さ」です。理想と現実のギャップが大きいほど、リアリティ・ショックは深刻になります。

入社前のイメージ 実際の業務
経営層と戦略議論 大量データの収集・クリーニング
最先端テーマの提案 議事録作成や資料修正の繰り返し
論理的で合理的な環境 クライアント内の政治的調整

特にDXや業務改革案件では、現場社員へのヒアリングや抵抗勢力との調整が続きます。理論的正しさだけでは物事は進まず、感情や立場を踏まえた粘り強い対応が求められます。

さらに重いのが「高額なフィーに見合う価値を出さなければならない」という無言の圧力です。常に成果を可視化し続ける必要があり、アウトプットへの自己要求水準は自然と上がります。

優秀な同僚に囲まれ、常に比較される環境は、インポスター症候群を引き起こしやすい土壌でもあります。

実際、失敗事例として報告されるケースの中には「自分は場違いではないか」という感覚に苛まれ、パフォーマンスが急落するパターンも少なくありません。能力不足というより、慢性的な緊張状態が続くことによる消耗が原因です。

バーンアウトは、ある日突然訪れるわけではありません。睡眠時間の削減、休日の仕事対応、評価への過度な不安といった小さな負荷の蓄積が、ある閾値を超えたときに表面化します。

コンサル転職を検討するなら、年収や成長機会だけでなく、この「見えない精神的コスト」を織り込んで意思決定することが不可欠です。泥臭い実行と心理的負荷を受け入れられるかどうかが、適応の分水嶺になります。

コンサル転職の落とし穴⑤ 出口戦略なきキャリアと年収の罠

コンサル転職で見落とされがちなのが、「入ること」ではなく「出た後」をどう設計するかです。
コンサルタントになること自体をゴールにしてしまうと、数年後に思わぬキャリア停滞に直面します。
とりわけ問題になるのが、出口戦略なきまま高年収に慣れてしまう構造です。

JAC Recruitmentなどの市場レポートでも指摘されている通り、コンサルタントの年収水準は事業会社と比較して高い傾向があります。
しかしその裏側には、「Up or Out」に代表される成果主義の文化が存在します。
昇進できなければ居場所が狭くなり、かといって外に出る準備もできていないという板挟みが起きやすいのです。

観点 出口戦略あり 出口戦略なし
専門性 特定領域でのタグ確立 汎用的で差別化困難
年収変動耐性 一時的ダウンも許容 ダウンを拒み選択肢縮小
転職市場価値 ポジション想定が明確 「何ができる人か」曖昧

特に深刻なのが「年収の罠」です。
一度生活水準を引き上げてしまうと、仮にやりたい事業会社ポジションがあっても、年収ダウンを理由に意思決定できなくなります。
その結果、モチベーションが低下した状態でファームに留まり続けるという悪循環に陥ります。

また、専門性を意識せずにプロジェクトを渡り歩くと、「何でも屋」になりやすいです。
短期的には重宝されても、ポストコンサル市場では「この領域なら任せられる」という明確なタグが求められます。
コトラなどの転職支援現場でも、ポストコンサル転職の成否はこのタグの有無で大きく分かれるとされています。

コンサル在籍中から「次にどんな役割を担うのか」を逆算して案件を選ぶことが、最大のリスクヘッジです。

出口戦略とは、単なる転職先の想定ではありません。
どの業界で、どの機能で、どのポジションを狙うのかを具体化し、そのために必要な経験を意図的に積む行為です。
それがなければ、高年収という短期的リターンの代償として、中長期のキャリア自由度を失いかねません。

コンサル転職を成功に変える鍵は、「何年在籍するか」ではなく「在籍中に何を積み上げるか」です。
入社前から出口を描けている人だけが、年収にもキャリアにも振り回されない主体的な選択を実現できます。

失敗を防ぐ自己分析フレームワーク：Will・Can・Mustの接続

コンサル転職で失敗する人の多くは、能力不足ではなくWill・Can・Mustの接続不全に陥っています。やりたいこと（Will）だけを語り、できること（Can）を過信し、組織から求められること（Must）を具体化できていない状態です。このズレは、入社後のリアリティ・ショックや評価ミスマッチを引き起こします。

リクルートワークス研究所の中途採用実態調査が示すように、専門サービス業では採用難が続いていますが、これは「誰でもよい」という意味ではありません。ファーム側は一貫して即戦力として価値を出せる人材を求めています。つまりMustの解像度が高い人材ほど、選考でも現場でも強いのです。

要素 定義 具体化の問い
Will 情熱・将来像 なぜコンサルでなければならないのか
Can 再現可能な強み 未知の環境でも通用するスキルは何か
Must 市場・組織の要求 そのファームは今、何に困っているか

重要なのは、3つを単体で整理するのではなく、接続のストーリーを設計することです。たとえば製造業出身者であれば、「現場改善の経験（Can）」を「DX実装支援ニーズの高まり（Must）」と結びつけ、「日本のものづくりを変革したい（Will）」という物語に昇華させます。

Willは感情、Canは証拠、Mustは市場。この3点が一本の線で結ばれて初めて、説得力が生まれます。

面接で評価されるのは熱意そのものではありません。KandCのキャリアアドバイスでも指摘される通り、パートナーが見ているのは成果の「再現性」です。Canを語る際は、何を考え、なぜその打ち手を選び、どのように障壁を越えたのかまで掘り下げる必要があります。

さらに見落とされがちなのが、Mustの動的理解です。2025年はDXや生成AI実装、実行支援型案件の増加が続いています。戦略立案だけでなく、現場を動かせる人材が求められています。自分のCanがその流れのどこに刺さるのかを言語化できなければ、接続は成立しません。

最後に、3要素のバランスを定期的に再点検してください。入社後もプロジェクトごとにMustは変わります。その都度、自分のCanを拡張し、Willを再定義する姿勢が、長期的な活躍を支えます。自己分析は一度きりの作業ではなく、キャリアを通じた戦略的思考プロセスなのです。

面接突破の鍵はプロセス思考：再現性をどう言語化するか

コンサルティングファームの面接で最終的に問われるのは、華やかな実績そのものではありません。問われているのは、その成果を別の環境でも再現できる思考プロセスを持っているかという一点です。

実際、最終面接で見送りが続く理由として「実績は十分だが、成功要因の言語化が弱い」という指摘があるとキャリア支援の現場でも報告されています。これは、WhatではなくHowとWhyが曖昧であることを意味します。

つまり突破の鍵は、プロセス思考をどこまで構造的に語れるかにかかっています。

観点 評価されにくい回答 評価される回答
成果の説明 売上◯億円達成 仮説設定→検証→打ち手実行の流れを説明
意思決定 上司の指示で実行 複数案比較の上で選択理由を明示
再現性 環境に恵まれた 成功要因を分解し汎用化

重要なのは、成果を「構造」に分解することです。例えば「新規事業を成功させた」という実績がある場合、①どの市場機会に着目したのか、②どの仮説を置いたのか、③どのデータで検証したのか、④どの障壁をどう乗り越えたのか、という因果の連鎖で語れるかが問われます。

リクルートワークス研究所が示すように、専門サービス業では質の高い実行力が強く求められています。だからこそ面接官は、「この人は未知の業界でも同じ思考回路を回せるか」という視点で聞いています。

ここで有効なのが、自身の経験をケーススタディ化することです。

再現性とは「同じ結果を出せること」ではなく、「同じ思考プロセスを適用できること」です。

たとえ市場環境やチームが変わっても、課題設定の精度、論点分解の方法、仮説検証のスピードが保たれるなら、成果は一定確率で再現できます。逆に「頑張りました」「周囲に恵まれました」では、偶発的成功と見なされてしまいます。

具体的には、自分の行動を次の3層で説明できるようにしてください。第一に事実、第二に意思決定の基準、第三にそこから抽出できる汎用原則です。この第三層まで到達して初めて、プロセス思考が言語化された状態になります。

面接とは、過去の棚卸しの場ではありません。自分の思考OSを可視化するプレゼンテーションの場です。その意識で準備できるかどうかが、突破の分水嶺になります。

入社後1年で差がつくオンボーディング戦略

入社後1年は、コンサルタントとして生き残れるかどうかを分ける最重要期間です。採用市場が拡大している一方で、リクルートワークス研究所の調査が示すように専門サービス業では人材の定着と活躍が大きな課題となっています。つまり「入れた人」ではなく「立ち上がれた人」だけが評価を得られる環境なのです。

差がつく最大の要因は、最初の90日間の使い方にあります。ここで自己流を出すか、徹底的に型を吸収するかで成長曲線は大きく変わります。

入社直後は成果よりも「学習速度」と「適応力」が評価されています。

事業会社での成功体験は一度脇に置き、ファーム特有のOSをインストールすることが最優先です。noteなどで指摘されている通り、優秀な人ほど過去のやり方に固執し評価を落とす傾向があります。議事録の粒度、仮説の置き方、レビューの受け方まで観察し、まずは完全コピーする意識が重要です。

特に意識すべきはアウトプットの出し方です。完璧主義は評価されません。30％で方向性確認、80％で高速レビューというサイクルを回せる人は、上司の思考を取り込みながら急速に伸びます。

行動 評価される理由
早期共有 手戻り削減と仮説思考の訓練になる
積極的な壁打ち 上司の知見をレバレッジできる
型の模倣 組織適応スピードが加速する

さらに、最初の1年で専門性の「芽」を作ることも重要です。JAC Recruitmentなどの市場分析でも示されている通り、実行力やドメイン知識を持つ人材の評価は高まっています。配属案件を受け身で待つのではなく、自身の強みが活きるテーマに手を挙げる姿勢が中長期的なタグ形成につながります。

そして見落とされがちなのがメンタル設計です。成功体験が出にくい半年間は自己効力感が下がります。意図的にフィードバックを取りに行き、小さな成長を言語化する習慣が、バーンアウトを防ぎます。入社1年は実力証明の期間ではなく、成長加速の基盤構築期間だと捉えられる人が、2年目以降に圧倒的な差を生み出します。

成功事例と失敗事例に学ぶキャリア分岐点

コンサル転職は「入れるかどうか」よりも、「入った後にどう分岐するか」が本質的な勝負です。実際、同じ市場環境・同じ年次で入社しても、数年後の評価や市場価値には大きな差が生まれます。その分岐点は、能力そのものよりも“向き合い方”にあります。

リクルートワークス研究所の中途採用実態調査が示すように、専門サービス業では人材不足が続いています。しかし、採用意欲の高さと個人の活躍はイコールではありません。「需要がある＝誰でも成功できる」ではないという現実を直視することが出発点です。

観点 成功事例 失敗事例
動機 Willを具体化し言語化 ブランド・年収が中心
入社後姿勢 アンラーニングを徹底 前職の成功体験に固執
評価軸理解 再現性を意識 実績のみを強調
長期視点 出口戦略を設計 短期年収に依存

成功事例に共通するのは、入社前から「再現性」を軸に自己分析している点です。KandCの面接アドバイスでも指摘されている通り、評価されるのは実績の大きさではなく、成果を生んだ思考プロセスです。未知の業界でも通用する思考様式を説明できる人は、配属リスクがあっても適応します。

一方、失敗事例ではITや営業などの専門スキルへの過信が目立ちます。ITエンジニア出身で戦略案件にアサインされたケースでは、「自分の強みが活かせない」という不満が努力停止につながりました。強みが通用しない局面で学習を継続できるかが、最初の大きな分岐点になります。

さらに見落とされがちなのがメンタル耐性です。JAC Recruitmentのレポートでも、入社後のギャップやバーンアウトが後悔理由として挙げられています。成功者は不安やインポスター症候群を「一時的な通過点」と捉え、メンターやエージェントを活用して客観視します。失敗者はそれを自己否定に直結させ、孤立します。

キャリアの分岐点は「能力差」よりも「解釈と行動の差」で生まれます。

最後に、出口戦略の有無も決定的です。ポストコンサル転職の失敗例として指摘されるのが、年収水準に縛られ選択肢を狭めるケースです。成功者は早期から専門タグを意識し、市場でのポジションを設計します。失敗者は昇進競争の中で受動的に過ごし、いざ外に出る際に強みを説明できません。

同じ入社でも、分岐点は日々の小さな選択に潜んでいます。目的の明確化、アンラーニング、再現性の言語化、そして長期視点。この4点を意識できるかどうかが、数年後のキャリアを決定づけます。

ポストコンサルを見据えた専門性とネットワーク戦略

コンサルタントとして数年経験を積んだ後、どのようなキャリアを歩むのか。ここを曖昧にしたまま働くと、「Up or Out」と「年収の罠」に翻弄されやすくなります。

だからこそ重要なのが、在籍中から専門性のタグ化とネットワークの資産化を同時に進める戦略です。

ポストコンサルを見据えた準備は、入社3年目からでも早すぎることはありません。

専門性を「市場で呼ばれる名前」に変える

視点 具体アクション 将来の出口
業界軸 同一業界の案件を意図的に選ぶ 事業会社の経営企画・CXO候補
テーマ軸 DX・SCM・ESGなど成長領域に集中 専門特化型コンサル・起業
機能軸 PMOや変革推進の実行力を磨く 変革責任者・COO室

リクルートの転職市場動向でも示されている通り、企業側が求めるのは抽象的な「優秀さ」ではなく、特定課題に対する即戦力です。

「何でもできます」ではなく、「製造業のサプライチェーン改革なら任せられる」と言われる状態を目指します。

専門性とはスキルの量ではなく、想起される文脈の明確さです。

そのためには、アサイン希望を出す際も一貫性を持たせます。短期的な評価よりも、中長期のタグ形成を優先する視点が不可欠です。

ネットワークを「将来の選択肢」に変える

コンサル業界は人材流動性が高く、数年で事業会社やスタートアップに転じる人が少なくありません。JAC Recruitmentの指摘でも、ポストコンサル転職では元同僚・元クライアント経由の紹介が大きな割合を占めます。

つまり、日々のプロジェクトは評価獲得の場であると同時に、将来の信用を積む場でもあります。

成果物以上に「一緒に働きたい」と思われることが、最大のキャリア保険になります。

具体的には、クライアントとの関係を案件終了で終わらせないこと、アルムナイイベントや社内コミュニティに継続参加することが有効です。

重要なのは名刺の枚数ではなく、困ったときに連絡できる信頼残高です。

専門性という縦軸と、ネットワークという横軸。この二軸を意識的に設計できた人だけが、コンサル経験を「単なる高年収期間」ではなく、次のステージへの跳躍台へと変えられます。

参考文献