コンサルティングファームを目指しているものの、「最近は採用が厳しい」「未経験はもう無理なのでは」と不安を感じていませんか。実際、2025年を迎えたコンサル業界は、数年前とはまったく異なる局面に入っています。

かつて業界の象徴だったMBB中心の戦略コンサルモデルは変化し、現在はAIやデジタルの実装、成果創出までを担える人材が強く求められています。その一方で、市場全体は成長を続けており、採用が活発なファームや領域も確実に存在します。

本記事では、最新の市場データや採用動向、年収水準、成長ファームの実例をもとに、これからの時代にコンサルとして選ばれる人材像を整理します。読み終えたときには、自分がどの領域を狙い、どんな準備をすべきかが明確になるはずです。

2025年のコンサル業界は何が変わったのか

2025年のコンサル業界で最も大きく変わった点は、価値提供の重心が「考えること」から「実装して成果を出すこと」へ明確に移ったことです。かつては戦略立案や構想策定が主戦場でしたが、現在はAIやデジタル技術を前提に、どこまで現場に入り込み、業務や組織を動かせるかが評価軸になっています。**PowerPointで終わらせないコンサルティング**が、もはや前提条件になりました。

この変化を裏付けるのが市場データです。IDC Japanによれば、国内ビジネスコンサルティング市場は2024年に続き二桁成長を維持する一方、成長ドライバーは戦略立案ではなく、AI活用の実践やデジタル実装に移行しています。特に生成AIは、PoC段階を超えて全社展開や業務組み込みのフェーズに入り、コンサルタントには技術理解と業務知識の両立が求められるようになりました。

同時に、業界内部では「厳選化」が進んでいます。2021年から続いた未経験者の大量採用は終焉を迎え、2025年は即戦力人材へのシフトが顕著です。背景には、生成AIの普及によってリサーチや資料作成といった従来アナリストが担ってきた業務が自動化されたことがあります。その結果、ファーム側は人員数よりも、**AIを使いこなし付加価値を生む人材かどうか**を重視するようになりました。

観点 従来モデル 2025年モデル
主な価値 戦略・構想策定 AI・DXの実装と成果創出
求められる人材 論理思考中心のポテンシャル 専門スキルを持つ即戦力
成長領域 戦略・業務改革 AI、データ、セキュリティ

もう一つの重要な変化は、ファーム勢力図の変動です。外資系ファームの一部が採用を抑制する中で、ベイカレントやINTLOOPといった国内独立系ファームが20％を超える成長率を記録しています。これは、日本企業特有の業務や商習慣に即したDX支援への需要が強く、現場密着型の実行支援が評価されているためです。**ブランドよりも実行力**という評価基準が、市場全体に浸透しつつあります。

2025年のコンサル業界は、華やかな戦略論よりも、技術と現場をつなぐ現実的な力が問われる世界に変わりました。この変化は、志望者にとってハードルが上がった一方で、明確な専門性を持つ人にとっては、これまで以上にチャンスが広がった年でもあります。

国内コンサルティング市場は本当に成長しているのか

国内コンサルティング市場は本当に成長しているのか のイメージ

国内コンサルティング市場は本当に成長しているのかという疑問に対して、結論から言えば市場全体としては明確に成長しています。感覚論ではなく、複数の客観データがそれを裏付けています。特に信頼性の高い調査機関として知られるIDC Japanは、国内ビジネスコンサルティング市場が2024年も前年比で二桁成長を維持し、2025年も同様の成長基調が続くと予測しています。

重要なのは、単なる市場規模の拡大ではなく、成長の質が変わっている点です。かつては経営戦略や業務改善といった上流工程が中心でしたが、現在はAI活用やデジタル施策の実装、さらには成果創出までを含めた支援に需要がシフトしています。企業が「検討」や「構想」ではなく、「実行」に本気で投資し始めたことが、市場成長を押し上げています。

年度 国内ソフトウェア市場成長率 コンサル需要の特徴
2023年 9.5% DX基盤整備、クラウド移行
2024年 12.1% 生成AIのPoCから初期実装
2025年 拡大傾向 AIの全社展開、実装定着支援

このようにソフトウェア市場の高成長とコンサルティング需要は強く連動しています。IDC Japanによれば、企業のIT投資は減速しておらず、むしろAIやデータ活用を前提とした構造改革に向けて加速しています。これは、コンサルタントが単なる助言者ではなく、実装を理解した変革の伴走者として必要とされていることを意味します。

一方で、「コンサル業界はもう飽和している」「成長は頭打ちだ」という声が出る背景には、2021〜2022年の採用バブルとの比較があります。当時は未経験者も含めて人材が大量に流入しましたが、現在は採用や案件の選別が進み、表面的には落ち着いて見えるのです。しかしこれは市場縮小ではなく、需要が高度化し、要求水準が上がった結果に過ぎません。

実際、国内独立系ファームの中には売上成長率20%超を継続している企業も存在します。これは、国内企業特有のDX課題やAI実装ニーズを的確に捉え、価値提供できている証拠です。つまり国内コンサルティング市場は、「誰でも成長できる市場」から「価値を出せるプレイヤーが成長する市場」へと進化しています。

コンサルタント志望者にとって重要なのは、成長しているかどうかではなく、どの領域で、どのような価値を提供できる人材が市場に求められているのかを正確に理解することです。国内市場は確かに成長していますが、その果実を得られるのは、変化した成長構造を読み取れる人材に限られます。

戦略から実装へ進む価値提供モデルの変化

ポストMBB時代を語る上で最も重要な変化が、戦略から実装へと価値提供モデルが移行した点です。従来のコンサルティングでは、精緻な分析に基づく戦略提言そのものが成果物として評価されてきました。しかし2025年以降、クライアント企業が真に対価を支払う対象は、戦略が現場で機能し、数値として成果が出るところまで伴走する力へと明確にシフトしています。

この背景には、企業投資の重心が「検討」から「実行」へ移った事実があります。IDC Japanが示すように、国内ソフトウェア市場は二桁成長を続けており、AIやクラウドへの投資はもはや構想段階ではなく、本格導入フェーズに入っています。クライアント側から見れば、実装まで責任を持たない戦略は未完の仕事に等しく、価値として評価されにくくなっているのです。

この変化により、コンサルタントの役割も大きく変質しました。求められているのは、正解を提示する助言者ではなく、不確実性の高い実装プロセスを管理し、意思決定を前に進める推進者です。例えばAI活用プロジェクトでは、ユースケース選定やROI試算だけでなく、データ整備、PoC設計、業務フロー変更、現場教育までを一気通貫で設計する能力が問われます。

従来モデル 現在のモデル 評価される成果
戦略立案中心 戦略＋実装伴走 KPI改善・業務定着
分析レポート システム・プロセス 継続的な価値創出

実際、マッキンゼーやBCGといったトップファームも、デジタル専門組織を拡張し、エンジニアやデータサイエンティストを大量に抱える体制へ移行しています。これは純粋戦略の価値低下ではなく、戦略単体ではクライアントの期待を満たせなくなったことの裏返しだと捉えるべきでしょう。

コンサル志望者にとって重要なのは、この価値基準の変化を理解することです。ロジカルシンキングや資料作成能力は依然として必須ですが、それだけでは差別化になりません。実装フェーズで何が起き、どこでプロジェクトが失敗するのかを理解し、自ら手を動かす、あるいは専門家を動かせる視点を持つことが、市場価値を大きく左右します。

戦略から実装へのシフトは、コンサルタントにとって負荷が増した側面もありますが、見方を変えれば成果を通じて価値を証明できる時代になったとも言えます。アウトプットではなくアウトカムで評価されるこの環境こそが、ポストMBB時代のコンサルティングの本質なのです。

なぜ今『ポストMBB時代』と言われるのか

なぜ今『ポストMBB時代』と言われるのか のイメージ

なぜ今になって「ポストMBB時代」と呼ばれるようになったのか。その背景には、コンサルティング業界の需要構造そのものが、ここ数年で不可逆的に変化したという事実があります。結論から言えば、戦略を描くだけでは価値が完結せず、実装と成果創出まで担えるかどうかが競争軸になったためです。

かつてMBBが象徴してきた純粋戦略モデルは、「正しい問いを立て、最適な意思決定を導く」ことに圧倒的な強みがありました。しかし2025年現在、企業が直面する課題は、AI前提の業務再設計、全社データ基盤の整備、サイバーセキュリティ対応、人的資本開示など、答えを出すだけでは解決しないテーマが中心です。IDC Japanの市場分析によれば、国内ビジネスコンサルティング市場の成長ドライバーは、戦略立案ではなくAI活用の実践やデジタル実装に明確にシフトしています。

この変化により、コンサルタントの価値定義も変わりました。以前は「意思決定を高度化する知的付加価値」が主戦場でしたが、現在は「意思決定を現場で機能させ、ROIとして回収する能力」が問われています。つまり、PowerPointで完結する世界から、システム・プロセス・人の変化まで含めて責任を持つ世界へ移行したのです。

観点 従来（MBBモデル） 現在（ポストMBB）
提供価値 戦略・構想策定 実装と成果創出
主な成果物 戦略資料・提言 業務変革・システム定着
競争力の源泉 分析力・論点設計力 技術理解と実行力

重要なのは、これはMBBの価値低下を意味しない点です。実際、McKinsey DigitalやBCG Xの拡大が示すように、MBB自身もこの構造変化を正確に認識しています。ただし市場全体で見ると、戦略・IT・実装の境界が溶けたことで、MBBだけがルールメーカーであり続ける状況は終わりました。アクセンチュアや国内独立系ファームが上流から下流までを一気通貫で提供できるようになり、競争条件がフラット化したのです。

さらに追い風となったのが、生成AIの普及です。リサーチ、資料作成、定型分析といった従来の若手業務は急速に自動化されつつあり、「戦略ファームで鍛えれば価値が上がる」という時間依存の成長モデルが揺らいでいます。AIを前提に、どの工程で人が価値を出すのかを再定義できないファームや人材は、市場から相対的に評価を下げる構造になりました。

このように、需要側である企業の投資対象、供給側であるファームのビジネスモデル、そしてテクノロジー環境が同時に変わった結果として、「MBBを頂点とする序列」で業界を理解すること自体が現実に合わなくなっています。これが、2025年を境に「なぜ今、ポストMBB時代なのか」と語られる本質的な理由です。

大量採用が終わり厳選採用に戻った理由

コンサルティング業界で大量採用が終わり、再び厳選採用へと戻った背景には、景気循環の一時的な変化ではなく、事業モデルそのものの構造変化があります。2021年から2022年にかけての大量採用は、DX需要の急拡大に対する「緊急対応」としての性格が強く、人手不足を量で補う合理性がありました。しかし2025年現在、その前提条件は大きく崩れています。

第一の理由は、クライアント企業の投資フェーズが「検討」から「成果回収」へ移行したことです。IDC Japanの市場分析によれば、国内コンサルティング市場は成長を続けているものの、その需要の中身はPoCや構想策定ではなく、AIやデジタル施策を実装し、事業成果として刈り取るフェーズに入っています。この局面では、ジュニア人材を育成しながら案件を回す余裕はなく、初日から付加価値を出せる即戦力が求められます。

第二に、生成AIの普及による人員構成の最適化が挙げられます。従来、未経験アナリストが担っていた情報収集、資料作成、定型分析の多くは、生成AIによって代替・高速化されました。マッキンゼー・グローバル・インスティテュートの研究でも、知的労働の一部が自動化されることで、ホワイトカラー人材にはより高度な判断と実行能力が求められると指摘されています。結果として、ファーム側は「人数」ではなく「希少スキル」に投資する方向へ舵を切りました。

観点 大量採用期 厳選採用期
主な目的 需要急増への人海戦術対応 高付加価値案件の確実な遂行
重視される要素 ポテンシャル、学習意欲 専門スキル、即戦力度
未経験者の位置づけ 積極採用の対象 厳格な条件付き

第三の理由は、過去の大量採用の「副作用」が顕在化したことです。急拡大した組織では、教育コストの増大、パフォーマンスのばらつき、稼働率低下といった問題が発生しました。外資系ファームを中心に、2024年以降レイオフや採用凍結が相次いだのは、需要減少というよりも、組織を再び筋肉質に戻すための調整と見るのが実態に近いです。

重要なのは、厳選採用は業界の衰退を意味しないという点です。市場は成長を続けている一方で、ファームは「誰でも育てる」モデルをやめ、「価値を出せる人材だけを選ぶ」モデルへ移行しました。コンサルを目指す側にとっては門戸が狭くなったように見えますが、裏を返せば、専門性を持つ人材にとっては以前よりも明確に評価される市場になったと言えます。

外資系と国内ファームで異なる採用スタンス

外資系ファームと国内ファームでは、2025年以降の採用スタンスに明確な違いが表れています。結論から言えば、**外資系はグローバル最適を重視した選別採用、国内ファームは成長市場を背景にした実務即応型の採用**へと、それぞれ異なる論理で人材を見極めています。

まず外資系ファームです。MBBを含む外資系大手では、世界的な景気減速やグローバル本社主導のコストコントロールを背景に、採用数そのものを抑制する動きが続いています。複数の業界関係者によれば、2021〜2022年の大量採用期に拡大した人員構成を見直し、「本当に高付加価値を出せる人材のみを採る」方向へと明確に舵を切っています。

その結果、外資系の採用基準は質的に変化しています。論理的思考力やケース面接への適性といった従来の評価軸に加え、**AI活用、データ分析、デジタル実装経験など、グローバルで横断的に使える専門性**がより強く求められるようになりました。McKinsey DigitalやBCG Xの拡大が象徴するように、戦略だけでなく実装まで語れる人材でなければ、選考を突破するのは容易ではありません。

観点 外資系ファーム 国内ファーム
採用規模 抑制・厳選 拡大・積極
評価軸 グローバルでの再現性・専門性 現場即応力・業界理解
未経験採用 限定的 条件付きで継続

一方、国内ファームは対照的です。ベイカレントやINTLOOPに代表される国内独立系ファームは、20％を超える売上成長を背景に、依然として高い採用意欲を維持しています。特に国内企業向けのDX、業務改革、AI導入支援は案件の引き合いが強く、**人材不足そのものが成長のボトルネック**になっている状況です。

国内ファームの特徴は、採用判断が極めて実務寄りである点です。華麗なケース回答よりも、「前職で何をやってきたか」「その経験をどのクライアントにどう転用できるか」が重視されます。IDC Japanが示すように、市場成長の中心はAI活用の実装やデジタル変革の現場にあり、国内ファームはその最前線で人材を必要としています。

そのため、国内ファームでは未経験者であっても、IT、製造、金融、官公庁などのドメイン知識を持つ人材であれば採用対象になり得ます。重要なのは「コンサル経験の有無」ではなく、「クライアントの業務を理解し、変革を前に進められるか」という一点です。

外資系は”世界で通用する尖った専門性”を、国内ファームは”日本の現場で成果を出せる即戦力”を求めている

この違いを理解せずに転職活動を行うと、ミスマッチが生じます。外資系を志望するなら、グローバル基準で語れるスキルや実績を、国内ファームを志望するなら、業界・業務に根差した具体的な成果を、それぞれ明確に言語化することが不可欠です。採用スタンスの違いは、単なる企業文化の差ではなく、市場構造の変化を反映した合理的な選択であると理解することが重要です。

需要が拡大するコンサル領域とその背景

2025年以降のコンサルティング市場では、需要が拡大する領域が明確に絞り込まれています。その背景にあるのは、企業の投資テーマが「構想」から「実装」へ、さらに「成果の刈り取り」段階へと進んでいるという構造変化です。**単なる戦略立案ではなく、現場で機能し、数値として効果が出る領域に人材と予算が集中しています。**

特に需要が急拡大しているのが、AI活用を軸としたデジタル実装領域です。IDC Japanによれば、国内ビジネスコンサルティング市場の成長ドライバーは、生成AIのPoCから全社展開への移行にあります。これは「試して終わり」ではなく、既存業務プロセスや基幹システムにAIを組み込み、継続的なROIを生むフェーズに入ったことを意味します。

この変化により、AIコンサルタントやデータ基盤構築を担うコンサルタントへの需要が急増しています。背景には、AIモデルそのものよりも、学習データの品質管理や業務適用設計といった周辺領域の難易度が高いという現実があります。GoogleやMITの研究でも、AI導入失敗の主因はアルゴリズムではなくデータ整備と組織適応であると指摘されています。

需要拡大領域 具体テーマ 需要が伸びる背景
AI・データ活用 需要予測、業務自動化、生成AI活用 PoC終了後の全社実装フェーズに移行
サイバーセキュリティ ゼロトラスト、ランサムウェア対策 被害額増大と経営リスクの顕在化
チェンジマネジメント 業務定着、リスキリング テクノロジー導入後の現場摩擦の増加

次に、サイバーセキュリティ領域も構造的に需要が拡大しています。DXやクラウド活用が進むほど攻撃対象は広がり、セキュリティ事故はIT部門の問題ではなく経営課題となりました。経済産業省やNISTのガイドラインでも、セキュリティは経営層の関与が不可欠と明示されています。これにより、技術と経営を橋渡しできるセキュリティコンサルタントの希少価値が高まっています。

さらに見逃せないのが、組織人事・チェンジマネジメント領域です。デジタル投資が進む一方で、「現場が使わない」「人材が育たない」という課題が顕在化しています。アクセンチュアやBCGが公表する調査でも、大規模変革の約7割が定着フェーズで失速するとされています。**そのため、変革を人と組織に根付かせる専門家への需要が、テクノロジー投資と比例して高まっています。**

これらの領域に共通する背景は、コンサルティングが“助言業”から“実行産業”へ進化した点にあります。企業はもはや「正しい答え」ではなく、「確実に動く仕組み」を求めています。この需要構造を理解することが、コンサル志望者にとって、自身の専門性をどこに重ねるべきかを見極める重要な指針となります。

AI・ITコンサルタントが評価される理由

AI・ITコンサルタントが高く評価される最大の理由は、企業の投資テーマが「構想」から「実装」、さらに「成果創出」へと完全に移行した点にあります。IDC Japanによれば、国内ビジネスコンサルティング市場の成長ドライバーは、戦略立案そのものではなく、AI活用の実践やデジタル技術の全社展開にあるとされています。

経営層にとって重要なのは、美しい戦略資料ではなく、業績や生産性に直結する変化です。AI・ITコンサルタントは、クラウド、データ基盤、AIモデルといった具体的な技術要素を用いて、変革を現実の業務プロセスに落とし込める存在として評価されています。

特に生成AIの普及以降、企業はPoC止まりの実験ではなく、本番環境での運用やガバナンスまでを見据えた支援を求めています。その結果、技術を理解し、業務要件やリスクを踏まえて設計できるAI・ITコンサルタントの希少価値が急速に高まりました。

観点 従来型コンサル AI・ITコンサル
主な価値 分析・提言 実装・定着
成果物 レポート・資料 稼働するシステム
評価指標 論理性・網羅性 ROI・業務改善効果

また、評価が高まる背景には、AI・ITコンサルタントが企業の内製化や人材育成にも深く関与している点があります。AI人材不足が深刻化する中、単に外部ベンダーとして成果を出すだけでなく、クライアント組織が自走できる状態を作れるかどうかが重要視されています。

実際に、多くのDX案件では、データリテラシー研修やAI活用ワークショップを並行して行うことが一般化しています。これは、技術導入が失敗する最大要因が「人と組織」にあるという、ハーバード・ビジネス・スクールなどの組織変革研究とも整合的です。

さらに、AI・ITコンサルタントは経営と現場をつなぐ翻訳者としての役割も担います。アルゴリズムやクラウド構成を、経営指標やリスク管理の言葉に置き換えられる人材は限られており、この橋渡し能力が評価に直結しています。

結果として、AI・ITコンサルタントは「売上を生まないコスト」ではなく、投資対効果が可視化できる成長エンジンとして認識されるようになりました。この構造変化こそが、ポストMBB時代においてAI・ITコンサルタントが市場から強く求められ、評価され続ける本質的な理由です。

選ばれる人材に共通するスキルと業界経験

選ばれるコンサル人材に共通する最大の特徴は、抽象的なポテンシャルではなく、特定のスキルと業界経験が明確に言語化されている点です。2025年以降の採用市場では、論理的思考力や学習意欲といった汎用能力は前提条件に過ぎず、「どの案件に即座に投入できるか」が問われています。これはIDC Japanが示すように、コンサル需要の中心が戦略立案からAI活用やデジタル実装へ完全に移行したことと密接に関係しています。

特に評価されやすいのは、業界固有の業務知識と実行スキルを併せ持つ人材です。例えば金融業界出身者であれば、勘定系システム刷新や規制対応の実務経験、製造業出身者であればSCM改革や工場IoT導入の現場経験が、そのままコンサル案件の価値になります。マッキンゼーやBCGの採用責任者も、近年のインタビューで「クライアントの言語を理解している人材は立ち上がりが圧倒的に早い」と述べており、ドメイン知識の重要性は世界的に共有されています。

加えて、スキルは単体ではなく掛け合わせで評価されます。業界知見だけでは差別化にならず、そこにデータ分析、クラウド、AI、サイバーセキュリティといったテクノロジースキルが重なることで市場価値が跳ね上がります。実際、国内独立系ファームの成長領域を分析すると、業界特化型DXやAI実装支援が高収益案件の中心であることが確認されています。

業界経験 評価される具体スキル 即戦力と見なされる理由
IT・通信 クラウド設計、PM経験、アジャイル DX案件で初期設計から実装まで担える
金融 業務要件定義、リスク管理、規制対応 高難度・高付加価値案件に直結
製造業 SCM改革、データ活用、生産管理 現場改善とデジタルを結びつけられる

もう一つ重要なのは、スキルを成果ベースで語れるかどうかです。例えば「データ分析ができます」では不十分で、「需要予測モデルを導入し在庫回転率を改善した」といった形で、ビジネスインパクトまで説明できる人材は評価が一段上がります。生成AIの普及により分析や資料作成の効率が上がった今、人間に求められるのは意思決定に資する洞察と実装力です。

結果として、選ばれる人材とは、希少な才能を持つ人ではなく、自分の業界経験とスキルを、コンサル市場の需要に合わせて再定義できる人です。専門性を磨き、それを具体的な案件価値として語れることが、ポストMBB時代のコンサル転職における最も強力な武器になります。

年収データから見るコンサルの市場価値

コンサルタントの市場価値を最も端的に示す指標が年収データです。2025年時点の報酬水準を見ると、コンサル業界は依然として高い付加価値産業である一方、その内実は明確に分化しています。どの領域で、どの価値を提供できる人材なのかによって、市場から支払われる対価が大きく異なる構造が可視化されているのです。

Career Xが公表している年収データを基にマネージャークラス相当の水準を俯瞰すると、まず目につくのはM&A関連ファームの突出した報酬水準です。企業価値という最も大きな資本移動に直接関与する領域では、成果と報酬が強く連動する設計が取られています。

ファームタイプ 推定平均年収（万円） 市場が評価する価値
M&A仲介・アドバイザリー 1,000〜2,000超 資本取引への直接貢献、成果報酬
戦略×DX系ファーム 1,000前後 構想から実装までの一貫提供
総合・国内系コンサル 600〜800 安定した需要と再現性

この差は単なる企業規模やブランドの違いではありません。市場が「どこに最も大きな経済的インパクトが生まれるか」を冷静に評価した結果と捉えるべきです。M&Aや投資、事業再編のように直接PLやBSを動かす領域は、クライアントが支払えるフィーの上限自体が高く、その一部が人件費として還元されます。

一方で、注目すべきはシグマクシスのような戦略とデジタル実装を融合させたファームが、外資戦略ファームに近い年収帯を実現している点です。これはIDC Japanが指摘するように、企業投資の重心が「検討」から「実装」へ移行した市場環境をそのまま反映しています。実装まで責任を持てる人材は、戦略単体よりも高く評価されやすいのです。

年収データからもう一つ読み取れるのは、ティア構造の固定化です。2000万円超、1000万円前後、600〜800万円というレンジは、個人の能力以上に「どのビジネスモデルのファームに属しているか」で決まりやすくなっています。これは転職時点での選択が、その後の報酬曲線を大きく左右することを意味します。

重要なのは、高年収＝長時間労働という単純な図式が成り立たなくなっている点です。AI活用やフリーランス活用を進める国内ファームでは、一人当たり売上と利益率を高めることで報酬原資を確保しています。ベイカレントが高い営業利益率を維持している事実は、その代表例です。

年収データは憧れの数字ではなく、市場からの評価通知です。自分のスキルがどの領域の価値創出に直結するのかを見極めることで、初めてその数字は現実的な目標になります。コンサルを目指す上では、肩書きよりも「どの年収レンジの市場価値を狙うのか」という視点を持つことが、2025年以降ますます重要になっています。

ポストMBB時代に描ける現実的なキャリアパス

ポストMBB時代において描けるキャリアパスは、もはや「MBBに入るかどうか」を起点にした単線的なものではありません。市場構造が変わった結果、どのファームで、どの専門性を、どの深さで積み上げたかが、その後の選択肢を決定づける時代に入っています。

実際、IDC Japanが指摘するように、コンサルティング市場の成長ドライバーは戦略立案そのものではなく、AI活用やデジタル実装、組織変革の定着に移行しています。これにより、キャリアの出口も「経営企画」一択ではなく、より現実的かつ多様な方向へ広がっています。

主なキャリア方向 到達ポジション例 評価される経験
事業会社DX中核 DX推進室長、CDO候補 全社DX・AI導入の実行責任
専門特化型コンサル AI・セキュリティSME 希少領域での案件リード実績
独立・フリーランス 高単価プロジェクト参画 即戦力スキルと実装経験

第一に現実的なのが、事業会社のDX・データ活用中核人材への転身です。単なる「元コンサル」ではなく、AIやデータ基盤を使って業務を変えた経験を持つ人材は、大手企業のDX推進部門で強く求められています。経済産業省が提唱するDXレポートでも、外部任せではなく内製化を主導できる人材の不足が明確に示されています。

第二に、ファーム内外で専門特化型のキャリアを築く道があります。ポストMBB時代は、マネジメントに進まなくても高い市場価値を維持できる時代です。サイバーセキュリティやAIガバナンス、データアーキテクチャといった領域では、案件を回せる専門家であること自体が希少資産となります。BCG XやMcKinsey Digitalが専門人材を厚遇している動きは、その象徴と言えます。

第三に、独立やフリーランスという選択肢が現実解として定着しました。INTLOOPの成長が示す通り、企業は正社員にこだわらず、プロジェクト単位で即戦力を確保する方向へ舵を切っています。特にAI導入やPMOなど成果が測りやすい領域では、年収ではなく日当・月単価で評価される働き方が一般化しつつあります。

ポストMBB時代のキャリア設計で重要なのは、肩書きよりも「再現性のある価値」を持っているかどうかです。

重要なのは、これらのキャリアがいずれも「実装経験」を前提としている点です。ハーバード・ビジネス・レビューでも、戦略と実行を分断した人材育成モデルの限界が指摘されています。構想を描けるだけでなく、現場で動かし、定着させた経験こそが、次のキャリアを現実的なものにします。

ポストMBB時代に描けるキャリアは、以前よりも地に足がついています。派手さは減った一方で、市場から長期的に選ばれ続ける道筋は、むしろ明確になったと言えるでしょう。

参考文献